Современные модели частного партнерства в сфере культуры

Современные модели частного партнерства в сфере культуры – это совокупность различных типов частного партнерства в сфере культуры и искусства, детерминируемых конкретной формой культурной политики, господствующим в стране. В рамках конкретной культурной политики выстраиваются и различные модификации партнерства.

Напомним, что ключевое слово интересующей нас проблемы - слово партнер. Оно происходит от французского -partenaire и английского partnership, что в переводе означает соучастник. Приставка «со-» в слове играет важную семантическую роль. Партнерство – форма взаимовыгодного сотрудничества основных субъектов культуры.

Исторически западные модели частного партнерства складывались по-разному, практически все известные сегодня формы в той или иной степени возникали диахронным путем. Сегодня осваиваются новые модификации уже существующих форм и моделей. Безусловно, что в первых рядах взаимодействия со сферой культуры стояло государство. В условиях современности актуальными являются модели взаимодействия, не столько между культурой и государством, сколько между культурой и бизнесом, культурой и институтами гражданского общества.

В разных странах мира в настоящее время существуют несколько моделей частного взаимодействия в сфере культуре.  В частности, в США в период становления конституционной государственности было принято весьма непопулярное решение не поддерживать из государственной казны институты культуры, а переложить это бремя на бизнес-структуры, благотворительные фонды и частное меценатство. Но государство не просто продекларировало подобную позицию, а подвело под эту идею юридическую базу и, соответственно, довело до общественного сознания свою установку, что, в конечном счете, создало условия для выработки новых мировоззренческих взглядов в обществе. В результате этих действий возник институт внебюджетного, многоканального финансирования и технологии спонсоринга и фандрейзинга [1] .

Стандарт многоканального финансирования культуры принят во многих странах мира как в Европе, так в Азии и Америке. Особую потребность в технологиях многоканального финансирования испытывают учреждения и организации культуры в странах, в которых культурная политика выстраивалась таким образом, что финансирование этой сферы было достаточным. В частности,  подобная ситуация складывалась до средины 2000-х гг. в Финляндии. В означенное время в Финляндии проводились грантовые исследования по данной проблематике, материалы которых аккумулировались в различных конференциях в том числе и международных. В одной из таких конференций по проблемам экспорта культуры мне пришлось принимать участие по просьбе финской стороны. В мая 2006 г. финская интеллектуальная и творческая элита была озабочена и озадачена изменениями в культурной политике страны, связанных с частичным уменьшением финансирования.

Подобная ситуация сегодня наблюдается в Китае. Будучи в Пекине (2009 г.) в Новом оперном театре, общаясь с руководителями по международным связям театра, выяснилось, что государство на финансирование данного государственного учреждения культуры, которое позиционируется как важная современная достопримечательность китайской столицы и находится рядом с знаменитым «Запретным городом», в которой приезжают туристы со всего мира, выделяет 30% государственных средств. 70% бюджета Новой пекинской оперы образуются из многоканальных источников, куда входит продажа билетов, привлеченные средства от корпоративного фандрейзинга, благотворительности и меценатства, а также сопутствующие услуги театра, в том числе туристические. Попав в театр рано утром, можно наблюдать как уже ни одна группа туристов местных и зарубежных расходятся по зданию театра, где только начинается репетиционный процесс и открывается музей строительства театра.

В Европе, конкретно в Великобритании, государство изначально финансировало учреждения и организации культуры и искусства практически «под ключ». Но со временем финансовые вложения постепенно стали сокращаться и замещаться негосударственными инвестициями. В стране были созданы условия для инициации частного партнерства со стороны государства на правовом уровне.

Останавливаясь на особенностях и структуре финансирования искусства в Великобритании, следует обратить внимание на интересные цифры, в частности, касающиеся финансового состояния английских театров на рубеже последних веков:

-      Правительства Великобритании выделяло театрам от 40 до 60% финансовых средств их бюджета

-      Продажа билетов давала театрам от 20 до 30% общего финансирования

-      Муниципалитет (т.е. местные власти) инвестировал еще 8%

-      Спонсоры и благотворители предоставляли порядка 5 % всего финансирования

Модель организационного развития через патнерство имела некоторый прообраз, в частности, в Великобритании в форме кластеров, которые возникли на основе сквот, а затем преобразились в то, что сегодня принято называть творческими индустриями. Творческие кластеры показали на практике, что организационные структуры разных частных компаний малого бизнеса можно успешно интегрировать на основе оптимизации их оргструктур. Но модель организационного развития через патнерство, имея некоторое сходство с организацией кластером, возникла как самостоятельна форма взаимодействия частного бизнеса и организаций культуры и искусства. Идея подобного партнерства  воспринята и поддержана институтом посредников.  

К началу третьего тысячелетия К.Твиди – известный британский финансист и создатель уникального агенства «Arts&Bussnies»  перешел к осуществлению концепции партнерства, так как по его мнению: «Бизнес может получать от взаимодействия с культурой не только имиджевый эффект и рост продаж, но эффекты еще более значимые: способность к творчеству, сплочение команды, увеличение лояльности» [2] . Это, безусловно, так. Но бизнес еще имеет огромный потенциал, который может быть усвоен организациями культуры и искусства для усовершенствования уровня собственного менеджмента, организационных структур и корпоративной культуры. А эта проблема для российских организаций культуры и искусства является чрезвычайно актуальной.

Остановимся на характеристике сути организационного развития на основе частного партнерства (capacity building) .

Capacity building – популярный термин в сфере культуры и некоммерческом секторе, который определяют как планируемая систематическая деятельность по внедрению изменений в системы и процессы управления некоммерческих организаций, которые позволяют им достичь поставленных целей/осуществить миссию наилучшим образом.

Это концепция создана с целью укрепления организационных структур в некоммерческом секторе для оптимизации эффективности их деятельности. Эффективность использования capacity building в США была столь показательна, что американские фонды в 2001 г. направили 50 млн. долларов на программы организационного развития в некоммерческий сектор.

В основе использования технологи capacity building принято выделять семь основных элементов, определяющих потенциал организации:

Миссия, видение, цели

Стратегия

Организационные навыки ( измерение эффективности, планирование, управление ресурсами, эффективное построение партнерств)

Управление персоналом

Системы и инфраструктура (планирование, принятие решений, управление знаниями, административные системы; физические и технические активы)

Организационная структура

Корпоративная культура

Не будем останавливаться на каждом из названных элементов, так как они представляют собой основные задачи менеджмента. Безусловно, что менеджмент – это наиболее сильная стороны бизнеса, чего нельзя сказать об организациях и учреждениях культуры.

Известная чикагская компания McKinsey [3], которая осуществляет консалтингово-аналитическую деятельность по всему миру, провела исследования различных компаний с точки зрения качества использования ими технологий организационного партнерства (13 практических примеров, отчет Venture Philanthropy Partners). Представители компания McKinsey, производившие исследование некоммерческих организаций, использовавших технологию capacity building, пришли к выводу, что организации, которые лучше всего «восприняли» и освоили на практике программы организационного развития начали ее реализацию через своеобразный аудит собственных миссии, видения и стратегических целей своих организаций.

Организационное развитие требует финансовых средств. Финансовые ресурсы    для организационного развития  имеют  интегрированные источники многоканального происхождения (Brooking’s Institution США):

- 1/3 организаций поддерживают организационное развитие через внешние источники финансирования (гранты фондов)

- 1/3 из собственных средств

- 1/3 использует комбинацию обоих источников.

Как считают специалисты в этой области для понимания capacity building необходимо определить базовые элементы внутреннего и внешнего потенциала, чтобы выявить параметры эффективного применения данной технологии в условиях модернизации некоммерческих организаций  в сфере культуры и искусства.

Интеграция внутреннего и внешнего потенциала организации дает возможность выявить и актуализировать необходимые для успешной деятельности ранее скрытые и не использованные ресурсы.

Технология организационного развития на основе частного партнерства основывается на принципе взаимодополнительности и интеграции [4]. В качестве примера положительного опыта применения capacity building можно привести конкретный пример актуализации данной модели партнерства между двумя камерными лондонскими оркестрами и частной компании, которая построила объект недвижимости Kings Place (KPIs) в центральном месте в Лондоне, в непосредственной близости от терминала Евростар (ж/д сообщение через Ла-Манш). В данном интегрируются случае три единицы: два творческизх коллектива и бизнес-струтура. Интеграция творческих коллективов дает возможность минимизировать затраты на собственную организационную деятельность, взаимодействие оркестров с бизнес-структурой позволяет повысить организационную стабильность, уровень организационной структурированности и корпоративной культуры, а так же и качество менеджмента за счет использования бизнес-опыта.

Объект недвижимости (KPIs) представляет собой семиэтажное офисное здание, на площадке которой базируется газета The Guardian, кроме этого здание включает:

- Концертный/конференц-зала на 420 мест

- Художественную галерею

- Рестораны и бары

- Офис отдельной организации - Kings Place Music Foundation, которая создается для управления концертным залом и творческой деятельностью.

- Оба оркестра получили право аренды и репетиционную базу в этом здании на чрезвычайно выгодных для себя условиях

В организационное партнерство входят два камерных оркестра: Оркестр старинной музыки и Лондонской симфониетты. До принятия решения об организационном партнерстве был проведен анализ с целью выявления направлений для оптимизации/бизнес-выгод, которые могли бы принести партнерство к успешной деятельности на новой административной и репетиционной базе в Kings Place.

Результаты анализа дали возможность объективно представить уровень организационного развития каждого из оркестров. К описываемому моменту камерный оркестр старинной музыки - Orchestra of the Age of Enlightenment (OAE) представлял собой:

-    Ведущий ансамбль барочной музыки с творческим стажем в 21 год

-    По шкале оценки потенциала: балл 2.3 – «базовый» уровень

-    Несколько превосходит партнера по стратегическому планированию, финансовому менеджменту, фандрейзингу.

London Sinfonietta  - Лондонская симфониетта (LS):  

-      Ведущий ансамбль современной музыки (149 записей), существует 40 лет

-      По шкале оценки потенциала: балл 2.2 – «базовый» уровень

-      30% доходов ансамбля – финансирование от Совета по искусству Англии (Arts Council of England).

Данное организационное партнерство  мотивировано не только экономическими выгодами – оптимизацией издержек и ресурсов, но и созданием новых ресурсов для развития  обеих организаций через партнерство. В результате интеграции двух оркестров и бизнес-структуры в выигрыше будут все партнеры. «Orchestra of the Age of Enlightenment» и «London Sinfonietta», успешно применяя идею партнерства для организационного развития смогут получить дополнительные возможности к дальнейшему развитию. Решение оркестров вступить в организационное партнерство  свидетельствует об их высоком организационном потенциале. Оркестры еще до вступления на путь организационного партнерства успешно осуществляли  различные партнерские отношения не только между собой, но и с местными органами управления, бизнесом, заинтересованном в освещении своей деятельности в СМИ, корпоративной социальной ответственности.

Например, «Orchestra of the Age of Enlightenment» и «London Sinfonietta» разрабатывают идею сотрудничества с газетой The Guardian, которая размещена в здании в Kings Place. Партнерство «Orchestra of the Age of Enlightenment» и «London Sinfonietta» будет заключаться не только в экономии издержек работы обеих организаций, и создании синергии в творческом смысле и расширении целевых аудиторий. «Orchestra of the Age of Enlightenment» и «London Sinfonietta» создают новую модель партнерства для культурного сектора Великобритании, которая может быть использована для дальнейшего внедрения в практику, с одной стороны, и исследований организационного развития в этой области – с другой.

Перспективы развития партнерства между оркестрами могут перерасти от различных элементов интеграции (в настоящее время) к слиянию и превращению единую творческую организацию (в перспективе  в отдаленном будущем).

Партнерство не может возникнуть в результате принятия силового решения или декларативным путем. Для осуществления организационного партнерства необходимо понимать, что для этого требуются некие основания. Западные специалисты выделяет семь признаков успешного партнерства, которые являются наиболее важными для возникновения подобного типа взаимодействий между самостоятельными организациями. К ним следует отнести:

1. Совместные ценности;
2. Наличие лидеров, продвигающих инициативу партнерства;
3. Ясность миссии и стратегии партнерства;
4. Активное участие Попечительского совета ( в данном случае уже создан комитет по партнерству);
5. Ресурсы;
6. Открытая взаимосвязь между партнерами;
7. Приверженность к хорошей переговорной практике;

Описанный пример развития через организационной партнерство дает основания считать, что данная модель является весьма перспективной для ее экстраполяции  в самые различные области культуры и искусства.

Подводя краткий итог рассмотрению западных моделей частного партнерства и творческих организаций, можно констатировать, что в настоящее время существует несколько моделей партнерства:

-    модель частного партнерства и сферы культуры и искусства – спонсоринг;

-    модель частного партнерства, в котором важное место занимают посреднические организации, агенства, компании, фонды…

-    модель партнерства, основанная на консалтиногово-аналитической деятельности;

-    творческие кластеры как частный случай организационного партнерства для малого бизнеса;

-    модель организационного партнерства или организационное развитие через партнерство (Capacity building), которая может осуществляться через консолидацию или более глубокую интеграцию организационных структур партнерских компаний.

Часть из перечисленных моделей уже известны в России и используются, но основные модели все-таки еще являются для нашей страны не освоенным полем, которое необходимо как можно быстрее освоить и начать неотлагательное применение во благо нашего культурного развития.

Использованная литература:

Артфандрейзинг. – М., 2002.

Котлер Ф. Дж. Шефф. Все билеты проданы. Маркетинговые стратегии исполнительских искусств. –  М., 2004

Культура и бизнес: формулы сотрудничества (Материалы исследований). Серия: Культурные стратегии. Экспертный клуб. – М., 2005.

Культура и культурная политика. Культура и экономика: поиск новых моделей взаимодействия. Выпуск 4. – М., 2007.

Культурная политика России. История и современность. Серия: Ориентиры культурной политики. Вып. 2-3., – М., 1996.

Лендри Ч. Креативный город. – М., 2005

Мак-Илрой Э. Культура и бизнес. Серия культурные стратегии. – М., 2006.

Оганов А. А., Хангельдиева И.Г. Мировой опыт многоканального финансирования культуры.// Выпуск 5. – М., 2006.

Хангельдиева И.Г. Искусство и рынок в России: возможен ли консенсус? // II Овсянниковская Международная эстетическая конференция (ОМЭК II). – М., 2006.